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分享 | 中小企业质量管理,这些你得知道!

日期: 2018-07-30
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发布日期: 2018-07-30
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从我国企业的业态分类看,仍以中小企业居多,数量众多的中小企业该如何实现产品质量的提升,是值得人们思考和迫切需要解决的问题。本文提出通过加强基础质量管理水平和能力的建设,提高重点工作的质量水平,最终实现产品质量的提升。


文 | 陈玉林



一、按ISO9001认证要求建立质量管理体系



ISO9001质量管理体系标准的内容要求,是以全面质量管理的理论和方法为基础的。其核心理念是在七大质量管理原则的基础上,倡导采用过程方法、结合PDCA循环和始终基于风险的思维,对过程和体系进行管理。

我国目前是获得ISO9001认证证书最多的国家,但质量管理水平却不尽如人意,根本问题,还是没有落实ISO9001标准的要求,存在着“两张皮”现象,可以通过“策划、实施、检查、持续改善”这四点工作的开展来具体落实。


1.
策划



中小企业的现状是企业经营管理者,口头常说“顾客是上帝”,但实际上不把顾客当回事,甚至捆绑在特定的“十字架”上“宰割”。而建立的方针目标通常又没有与企业的绩效考核指标关联结合。职责权限边界不分,出了问题无人负责,产品实现的各个过程,由于准则的空乏,导致输入和输出模糊不清,人力资源、基础设施和监测资源也很薄弱,上述过程中的质量风险更是极少考虑。

针对上述问题,中小企业经营管理人员,可结合自身特点,在质量策划时,以顾客为关注焦点,分析内外部运营环境,了解相关方需求期望,建立相应的质量方针和明确的质量目标、分配职责权限、确定过程(准则)、配备资源、识别风险。


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(1)方针目标:

应考虑企业文化、法律法规、企业的技术等内外部环境,充分了解相关方(尤其是顾客)的需求,建立相适应的质量方针和目标。质量目标不是独立或空乏的,在策划各相关部门的KPI(关键绩效)考核指标时,将公司的质量目标分解到各部门的KPI中,可促进目标的实现。


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(2)“以顾客为关注焦点”:

从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想,不但要生产物美价廉的产品,而且要为顾客做好服务工作,最终让顾客满意。企业可以借鉴京东、小米、美团等互联网企业的思维,他们在建立接触渠道、与顾客建立良好的互动关系,建立投诉管理系统、快速有效地处理顾客投诉,收集分析顾客信息、建立客户关系管理系统、促进顾客满意等方面,具有很好的示范和成功经验。


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(3)职责权限分配:

许多企业的职责说明书,仅仅有框架职责,没有细化,企业高层管理者在分配职责的时候,甚至偏离那些岗位的职责权限,产生引起独立性冲突的情况。所以,中小企业应结合实际,在确保独立性的原则基础上,与中高层管理者签订目标责任协议,以书面文件形式明确各岗位职责并发放到各部门员工,其内容应明确并尽可能细化。


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(4)过程准则:

产品实现的主要过程,通常包括设计开发、采购(供方管理)、生产制造、质量检验这几大过程,对这些过程进行控制,那就需要相关支持的程序文件、作业指导书、检验规范和标准、管理制度等,在策划这些过程准则的过程中,应遵循“5W1H”的原则,从Why(何因)、What对象(何事)、Where(何地)、When(何时)、Who(何人)、How(方法)这六个方面,理清脉络,指引我们to do(去做)。


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(5)资源配置:

包含硬件、软件和人力资源。如今,软硬件资源的自动化和信息化应受到重视。软硬件资源可以购买更新升级换代,而人力资源配置和管理策划却是影响中小企业质量提升的关键,在人员能力评定、培训、意识影响等策划方面,中小企业还有很大的提升空间。


2.
实施



坐而论道,不如起而行之。在完成上述策划的基础上,重要的就是按照策划的标准要求去实施。

实施过程中,影响产品质量波动的原因,主要有人员、机器、材料、方法、测量、环境等6个因素。

中小企业在实施过程中,常见问题是:不按标准化的规定去做、或者觉得标准制度流程规定不合理,于是就另起炉灶,自行主张

就这两点问题,可以通过“检查”和“变更管理”实现纠偏。


3.
检查



许多企业管理者误认为检查就是产品质量的检验,注重进货、工序产品和成品的检验,却忽视了产品实现过程的检查,检验各项过程是否实现了策划要求,所以,除了产品检验,还应该对实施过程进行检查,包括过程的巡检、体系运行的检查(内、外部审核)。

检查目的是为了验证策划实施的结果,发现问题,及时调整和整改,确保目标的实现。


4.
持续改善



持续改善是指提高绩效的循环活动。在上述“实施”和“检查”的过程中,通常是对不符合进行纠正,即就事论事,却不能发散思维、举一反三,未考虑制定纠正措施或预防措施。实际工作中,除了合理化建议、QC小组活动等常见形式,还可以运用“防呆”或“价值工程”的思维,持续改善工作质量和产品质量。“防呆”在质量控制方面的具体应用,表现为生产、储运、包装等过程的防错、自动化、目视化、定制(置)等方面。对于需要按一定数量装配产品时,可对装配零件按需要数量定值,以防止漏装。产品的价值(Value)是质量功能(Function)和实现这个质量功能所耗费成本(Cost)的比值。它可用公式V=F/C表示。价值工程的目的就是提高产品或服务的价值(质量)。在设备改造、设备的大中型修理、技术服务、土建工程、企业机构的改革等方面都有应用价值。



二、管控关键质量控制点



中小企业应通过对产品质量控制过程中的关键点的管控,基于风险思维,结合过程方法,明确职责和准则方法,对5M1E(人、机、料、法、测、环)实施过程控制,以期获得可预期的结果,提供符合要求的产品和服务,实现顾客满意。


1.
供方管理与来料检验



某些中小企业管理者喜欢不断压低供方的价格,这其中就隐藏了原辅材料产品质量降低的风险-偷工减料、以次充好,不一而足。许多企业还存在着独家供应商的风险、供货周期风险、库存管理风险等。这就要求中小企业经营管理者,应重视“与供方互利共赢”的合作关系,视供方为“协力厂商”,在日常合作中,明确质量要求、价格机制、沟通渠道,对供方按产品的重要程度实施分类管理、综合考虑供方的质量、价格、交货期、问题处理效率等绩效,实施动态考核以分配订单等;在原材料的专业技术质量方面,邀请供方提供技术支持和培训服务;在供应链和管理等方面,还可以协助辅导供方提高其自身管理水平,这些便是合作共赢的供方管理举措。

运用过程方法实施进货检验,应考虑:输入的原辅材料是什么;用哪些仪器、量具去监测;检验的关键准则是什么;材料的进货检验标准、作业指导书是什么;检验员是谁;谁主导、谁配合、如何做。输出则是合格的原材料。


2.
关键工序质量控制



在工序质量控制方面,中小企业欠缺的是过程稽核,而且在5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)及目视化、看板、标识和可追溯性、不合格品的控制等现场基础管理方面还很薄弱。过程稽核是指制造过程中的稽核,即“巡检”,主要是巡查生产制造过程,各关键工序操作人员是否按照作业指导书的要求进行生产、有否按作业标准中规定的各项参数实施控制、现场产品的标识和可追溯性是否合规等,即对现场的5M1E这六项要素过程控制实施管控,督促改善。现场管理水平也是影响工序产品质量的重要因素,许多中小企业的生产工序表现为“脏、乱、差”,如果能够开展5S管理、通过现场目视化、看板管理等工具手段,一定能够促进产品质量的提升。

所以,中小企业应重视过程稽核和现场的基础管理水平的提升,设置专人负责过程的稽核和现场管理的巡查。


3.
成品终检



成品的检验,是企业产品质量的最后一道防线,其实施的有效性,依赖于检验样本的抽取、检验标准和检验指导书、抽样检验方法、不合格品的控制、计量器具的校准检定等过程的有效性。

所以,为了提升成品最终检验的效果,中小企业应着眼于这些成品检验过程的管控。



三、监测分析与绩效评价




1.
监测的对象



许多企业质量检测的对象,局限于进货检验的原材料、工序半成品、成品,导致数据收集不充分。实际上,监测的对象应该是产品实现过程中的全部重要过程,包括设计开发的质量、顾客满意程度及反馈信息、人员能力和培训、生产设备的管理、过程运行环境、供方管理的绩效,所以,在企业的工作周报、月报、年度总结报告中,应包含上述对象。而监测的基础,是监控检查表的设计和填报,这也是需要重视的。


2.
分析要旨与工具



数据分析的目的是通过分类、排列、对比、趋势、异常筛选等方法,发现异常状况、不良趋势,寻求改进的机会,中小企业目前普遍存在分析不足的现象。对于上述监测对象的数据,应针对设计过程、过程控制、过程改进、计量控制、绩效监控等过程特点,利用各种工具,对数据加以整理、分析,依靠信息化平台传递信息,并辅助以统计报表、改进计划、会议纪要、信息反馈、质量周报、质量月报等多种形式分享知识。


3.
绩效评价



过程决定结果,基于结果的测量、分析,推动过程的改进和创新。所以,企业应按策划的目标,在监测分析过程的基础上,对其结果进行客观的绩效评价。根据企业质量运行情况,可以召开相关系统分析会。如:产品销售情况分析会、产品质量情况分析会、质量年会、管理评审等。每月、每季、每年对公司质量经营情况进行综合分析。利用趋势分析法、比较分析法、因果分析法等进行分析,查找影响绩效的因素,以制定改进工作绩效措施。绩效分析的结果应及时地传递给各个部门和各个岗位,可以通过企业的信息化(EHR、EC)系统,辅助方式有会议讨论、会议纪要、公司文件等传统方式。



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