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向IBM学销售方法论

日期: 2017-05-26
浏览次数: 84
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发布日期: 2017-05-26
浏览次数: 84

 

李总监跳槽了。带着国内顶级咨询公司高管和钢铁行业金牌销售的称号,被挖到了某世界500强咨询公司,担任合伙人,主管北方区业务。

  顶着光环,戴着新头衔,又是熟悉的咨询行业,还是自己轻车熟路的销售工作,李总监春风得意,感觉轻松地上阵了。

  第一周的周五到了,吃过午饭,刚刚落座,叮咚,老板来了一封邮件,要李总监按模板准备一下称作Weekly Cadence Review的文件(后来李总监才知道这叫销售审查与预测周报)。做呗,这有什么难的,老江湖还怕新花样?

  可打开文件一看,李总监发懵了,一大堆名词看都看不明白,更不用说准确填写和汇报了。对付呗,反正销售不就那些事儿吗?

  想必你也猜得到,第二周周一上午的销售例会上,李总监开头开得很艰难。每一个他想当然的回答都遭到了老板强有力的挑战。同样是销售高手出身的老板,加之大公司严格的销售管理训练,每一个逼迫式的发问,都直指一个销售机会的本质。为什么老板能对他没参与的项目有如此精准的提问,并能清晰地指导下一步的销售重点该从哪里开始,每个销售机会下周应该推进到什么程度?李总监一边汗流浃背地应对着,一边有所触发地思考,过去凭经验、凭一线冲杀的销售玩法,在今天面对训练有素的下属团队时可能行不通了,得像老板那样有“神眼”去管理。

  一段时间的适应之后,李总监终于知道,这套模板、周例会以及老板的审查会议,背后支撑的其实就是一套全球适用的销售方法论。这套方法论不仅管理着十几万人的销售团队,还支撑着公司一年近千亿美金的销售收入。随着不断的适应,李总监还发现,这同一套方法论统领着跨度极大的不同业务,还能把一个个大学毕业的新兵在一两年内训练成合格的销售人员。真是不可思议,李总监大开眼界、大长能力。

  IBM的客户价值方法

  这家公司就是著名的IBM,一家严格注重销售方法论,并且与时俱进,与战略协同不断提升销售方法论的公司。以下就是它2008年开始全球部署的销售方法论升级版——CVM(客户价值方法),让我们一睹其真容。

  销售方法论如何形成

  步骤1:基于历史数据和经验形成赢率模型

  对于任何一家有经营历史的企业,它一定是有销售的,也一定是有销售业绩的。在将经验沉淀为销售方法论时,首先要设计出属于自己的赢率模型。具体来说,一个刚开始接触的一般销售机会,要如何分阶段、分里程碑地把它赢的概率从0上升到100%,并最终赢下来?中间有哪几个明显的赢率上升阶段,并有什么样的显著识别特征?如此条分缕析公司的各个销售机会就可以被量化评估和跟踪,同时也能指导每个销售人员一步一步从低赢率向高赢率提升和推进。

  越是有总结、有历史数据的分析提炼,也越是有众多经验丰富的销售高手的智慧结晶,公司总结形成的赢率模型就会越加准确与科学。当然,模型可以不断被修正,趋于合理,沉淀总得有个过程。

  步骤2:设计按里程碑分布的销售方法论

  如前面的IBM CVM销售方法论,你可以设计属于你公司的销售阶段(里程碑)、各阶段的销售输出成果、各阶段的主要销售和售前工作,以及各项工作的主要产出。对于时效性要求较强的销售,还可以在销售方法论中加入每个销售过程完成的期望时间。而对于那些需要多个职能和岗位配合才能完成的复杂销售,也可以在各销售阶段加上销售团队的主要角色配置。

  在此基础上,如果希望公司的销售方法论更具操作指导性,还可以将每个阶段进一步细化成销售作业书,配以案例和场景,甚至话术和Q&A,那么任何一个新加入销售团队的成员的培训和学习就会一目了然、快速到位。

  但要确保销售真正成功,销售方法论务必抓住销售精髓,在设计中嵌入以下共性因素:

  1. 在理解客户和销售机会时,这些环节至关重要:理解客户的核心诉求、识别客户的购买行为、确认客户的类型(参见《商业评论》2016年10月号《价值贡献:客户管理的新维度》)、确认项目是否立项并探究预算、探究客户的决策流程和选择标准、识别项目的决策权力图与关键人员并探究其个性。

  2. 竞争性分析:了解竞争态势,主要的竞争对手及其在该客户或销售机会上的优势、劣势以及客户关系的推进情况等。

  3. 对于确定为决定跟进的客户或销售机会,为了赢得销售,需要关注:紧扣客户诉求的独特价值主张、赢单的策略与主题、关键客户关系的持续覆盖与推进、竞争性动态跟踪、产品或方案的设计与验证、价格策略与最终定价、对销售计划有效性的持续跟进和相应调整。

  这些因素应体现在销售方法论的特定阶段中,但在销售实践中不可能只是阶段性工作,需要在不同阶段被反复探究和更新。(参见《商业评论》2016年11月号《销售,首先是门科学》)

  步骤3:将方法论转化成销售机会跟进模板

  根据销售方法论设计出的销售里程碑,以及其下的各项销售工作,必须根据实际进展,按周跟进,进行描述和记录。这样,每个销售人员就可据此推进销售,销售主管也可以以据此进行准确的管理和预测。就如文章开头李总监和其老板的周例会场景一样,管理变得有效而具体。

  无论是2B还是2C,只要单笔销售金额较大、有一定的销售周期,都需要设计属于公司整体的销售方法论。比如链家地产按此思路开发的销售方法论,管理着每月逾10万单的租房和二手房销售机会。链家的高速发展和行业领先地位,已足以显示销售方法论对销售的重大贡献和价值。

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